世界大佬丰田战战兢兢,“质量”正成为最大风险
  2006年以来,丰田相继向市场投放了一系列非常重要的新车型。其中有在美国成为畅销车的
“凯美瑞”,世界上销量最大的量贩车型“卡罗拉”,以及雷克萨斯品牌系列的最高峰“LS”。
  到目前为止,这些车尚未发生任何质量方面的问题,可以说一切都在顺地进行着。这些顺利
的背后是丰田设置“非常时期的检查体制”,以赌上自己的威信之势,控制次品产生的姿态发挥了作用。提到这个非常时期的检查体制,相关员甚至透露:“每天在现场都像个陀螺似的转个不停,紧张到了极点。会持续这么久是事先没有预想到的。”
  确保到2010年能使销量达到1000万台之势的增售和开发、生产对策,以混合车为代表的高
度化的电子工学行业,以及能和中国的生产厂家相抗衡的低价车市场的进入……丰田持续踏入未涉足过的新领域,新的场面接连不断地出现。与此同时,品质方面的风险也在悄悄地形成着。
增加年轻员工和短期员工后,恢复了班长制度
  从2006年开始陆续投入了“凯美瑞”等新车型 就在一年以前,“丰田质量”这块招牌摇摇
欲坠。在召回台数方面,2003年在美国超过了200万台,日本国内方面在04、05年也接近了200万
台。2006则发生了对车辆缺陷改进措施没有做到家,在任部长被书类送检的事件。同年7月,丰田章男副总裁在记者招待会上说:“对我们来说,让顾客需要自己去担心他们的汽车是否安全,这是一个奇耻大辱,我们需要尽快挽回信誉,哪怕早一天也好。”言辞中充满了苦涩。
  然而,丰田的质量并不是在这短短一年内的应对下突然能改善的。在2005年启动的“CF(Customer First顾客第一)活动”中,由总裁亲自在第
一线担任指挥,从开发、生产到销售、后勤等,开始了全公司范围内的质量提升活动。同年6月就任总裁的渡边捷昭反复强调“巩固自身环节”和“本工程内的完结”,呼吁全体员工把“不将次品交给下一个工程”这一丰田生产方式的基本方针扩展到全部业务中去。
  该方针具体导入并推进的系统是:在生产现场实施在线测量——即对一个一个的零件挨个测量精度,若发现不合格的地方则立即究明原因。在年
轻员工和短期员工增加的同时,复活了班长(小组领导)制,确保每5个人左右就配有一个对其进行指导的班长。
  在开发方面,为了提高设计图的精确度,事先调查哪个老设计员对哪方面比较精通,进而实行“地图化”。“在IT时代,谁都能(依靠电脑)轻易
地画出设计图来。但是,电脑并不保证能将图纸正确地做成实物”——于是丰田将老设计师们的智慧编织进了设计图,坚持从开发这一步就开始严格把关。
 

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